Planes de negocio y estrategia
Un plan se gana el sueldo en los once meses siguientes a la presentación.
Cuando los números y la estrategia no coinciden
Un plan de negocio hace dos afirmaciones a la vez: hacia aquí vamos, y esto es lo que eso le hace a la caja. Cuando no coinciden, una de las dos está mal, y conviene saber cuál antes de que lo deduzca un inversor.
El resultado útil de este trabajo suele ser el desacuerdo. La tasa de crecimiento que asume la estrategia resulta necesitar una línea de circulante que nadie había presupuestado. El margen que proyecta el plan resulta exigir una plantilla que el organigrama no contiene.
Las dos o tres variables que de verdad mueven el resultado. En la mayoría de los planes se discuten una docena de hipótesis y solo importan tres. Encontrar esas tres es la mayor parte del trabajo.
Qué se construye
Plan integrado de tres estados
Cuenta de resultados, balance y flujo de caja que atan entre sí, con las comprobaciones que lo demuestran.
Arquitectura de escenarios
Un solo archivo. Los casos se conmutan; el libro no se multiplica. Comparables uno al lado del otro.
Diseño de sensibilidades
Las variables que mueven la respuesta, tensadas en el rango que importa, con la base de costes fija donde es fija.
Cuadro de seguimiento mensual
Real contra plan en la misma estructura, para que la pregunta "¿en qué caso estamos?" tenga respuesta cada mes.
Empieza seis semanas antes de que toquen los números
El mejor momento para esta conversación es bastante antes del cierre del consejo, no la semana de.